在手机销售分公司服务已一年时间，经历了自己公司及其他厂家的产品运作。发现，国产手机企业，对于产品销售不畅，企业常常是采取降价办法，虽然与前一时期对比，销量有所增长，但是到了年底结算时，帐面的实际赢利是负值，往往是赔钱赚吆喝。影响产品销售的环节虽有多种原因，产品定位、品牌拉动、售后服务、物流供给、产品质量、人员配合……然而，最基本的却是区域内的销售、市场、人员、管理工作。
能赚钱就是好猫
·到了一个新的区域，急于选择经销商。大资金的作省代理，少资金的做区域代理。不管是黑猫、白猫，有钱就是好猫。
·代理商作了企业的打款机器前，承诺调价补差也是利润的一大部分。经销商提货500部，历经数月调价时，发现需补差的数量还有495部。
·销售代表与经销商之间，或者称兄道弟，或者酒肉知己，真正需要共渡‘难关’时，经销商不是消失在射程外就是终端零售供给不足。
·对于划分好的区域，明修栈道，暗渡陈仓。一来二去，企业的规定定你的，我自己的游戏自己玩。
·某一款产品赚钱了，经销商就蜂拥而至；遇到滞销产品，经销商却‘任凭风浪起稳坐钓鱼台’。
以上现象，大多出现在刚刚介入另一新的行业或者刚刚转型到一个新的操作模式中来的企业，建立完善的销售管理体制并严格执行是一项较耗时日的工程，但至少应该避免低级错误的出现。
提高销售的四点反思
反思1、
现有经销商是否对公司有很高的忠诚度和投入度？他的用于本行业的投入资金有多少？网络是否健全？用于销售我们产品的资金占其总资金的百分之几？
具体对策：
1.建立各级经销商档案并月月更新，对经销商进行分类：适合作省级代理商的、适合区域代理、适合一个区域内某个市场代理的，并及时了解主要经销商的动态。
2.对于资金有优势而网络欠缺的经销商，可以考虑将大卖场交与代理。
3.对于资金有限，忠诚度较高，有具有自己摊位的，可以推荐代理商做单一零售市场的市场品牌代理商。
反思2、
销售我们产品的主动性如何？其所掌控的网络是否适宜销售我们的这一款产品？其投入力度有多大？
具体对策：
1.掌握经销商的客户档案，真实了解经销商每日终端库存情况，并要求第二日上午10：00前销售代表填写前一日的终端实际销量报表报分公司总经理。
2.出台调价补差的政策：价保＝(提货数量—终端销售量)调价金额。
3.根据经销商市场意识及现有的渠道情况，销售经理带兵有妙方指导其销售我们的产品。
4.省级代理商，针对代理产品生命线的不同，要求其先期打款不少于百万元；区域代理商不少于十万元；小市场代理商资料信息提供给经销商。
5.签定不少于3月的销售协议并严格按照代理协议予以奖励或惩罚。
6.销售业绩的考核，考核选择回款金额而非销售数量？
好处：总部可以根据各大市场的情况予以非畅销产品的调配；小区域可根据自己的市场实际消化情况，调配区域内的产品。
反思3、
销售代表是否仅仅是起到‘送货收款’的作用？销售代表与经销商之间是否因为人情关系而维系？
具体对策：
1.制订销售代表的岗位职责并严格考核。
2.销售代表提报自己区域的产品月销量与日销量数据，并提出每种产品经销商合理的库存数及提货量，保证市场充足供给。
合理的库存数量＝正常销售数量＋货物周转天数1.2倍。
3.帮助经销商分析市场情况，给其提供合理方案，让其知道，销售代表的作用是为他赚钱。企业的目的是达到双赢。要知道经销商的目的是为了赚钱，而不是建立革命友谊。
反思4、
公司出货口是否纯净？对于出现过窜货的经销商是否严格按照销售协议执行？
具体对策：
1.制订适合公司发展的销售架构，确定销售公司的模式。
2.统一出货口，是点对点发货还是经销商自提，确保产品送达到指定区域。
3.严格处罚窜货区域的经销商及销售代表。
反思5、
分公司对经销商是否有足够的掌控力度？
具体对策：
1.对于省会城市，确保区域代理商不少于2种产品销售。
2.给予充足的市场拉动和美好的市场蓝图描绘，从‘帮你做’快速转变成‘给我做’。
3.掌控经销商的网络资源，与经销商共同拜访客户。
4.分公司至少有1—2家长期合作的代理商，并制订全年销量完成任务及超额奖励。例如：
TCL2001年奖励给西北邮电器材的‘大奔’在圈内引起了强烈影响；
本次世界杯咸阳一客户受到科健邀请去韩国观看中国队首场比赛；菲力蒲5月份奖励核心客户的韩国游……令客户的忠诚度与归属感具增，为得到名额完成的销量也让厂家赚足了荷包。
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